本會文宣處

採訪緣由

政府為推動能源轉型，於2015年立法通過《溫室氣體減量及管理法》；2017年1月《電業法》修法通過，同年4月制定國家〈能源發展綱領〉。《電業法》修法開啟了台電公司組織轉型的序幕。台電須在修法通過後6年間完成組織轉型（在發電業及輸配電業專業分工後，轉型為控股母公司，其下成立發電及輸配售電公司）。惟在本會積極爭取下，勞資雙方達成共識，組織轉型期程延為8-9年。經過多年的努力，行政院終於在今（2022）年4月同意台電組織轉型期程第一階段得展延2年，即延至2025年實施。

「303興達電廠停機事件」後，台電倍受各界責難，層峰乃挺身當責，致高層職務發生重大變動。值此艱難之際，經濟部曾文生次長受任兼代台電董事長。此間曲折，本會吳理事長特別率領本處專訪曾次長，分享其臨危受命的心路歷程及對台電的經營理念，並就能源轉型議題進行意見交流。

與台電的緣份

台電陪著我們走過數十個年頭，時刻提供充足而穩定的電力，點亮每個家戶，促進經濟發展，也推動著台灣成為亞洲夜裡最亮眼的國家。就像深入每個鄰里的好厝邊，每一盞燈，都是台灣人與台電的緣分；而能夠加入台電、成為台電人，這樣的羈絆就更是難得。

從當年的台電寶寶到現在的代理董事長，曾次長與台電之間，有著令人驚喜的深刻緣分！出生在父親派駐「曾文電廠」服務期間，因而取名「曾文生」，名符其實的台電寶寶，是次長與台電的第一個緣分。年少時期因積極參與勞工運動而與工會結緣，次長打趣地說：「我曾參加台電工會的幹部訓練，也曾領過台電工會的薪水，台電工會是我老闆，我可以說是台電史上第一個領到台電工會薪水的董事長！」而兜兜轉轉幾年後，緣分又把次長帶回來，引導台電繼續前進。

提升績效，凸顯國營事業重要性

說到台電的未來，一定會提到組織轉型。曾次長說：「國營事業需要的是企業化的經營理念與條件，是希望能提升效率，讓整個公用事業的角色能夠更加清晰，這樣，對國人、對國家來說才是最好的結果，而各種分拆其實只是手段而已。」要不要民營化、要不要組織分割，其實過去二十年有非常多的討論，但著眼當下，我們更應該凸顯的是台電的角色，為什麼身為國營事業如此重要而不可取代。

台電除肩負穩定供電的工作，更承擔了穩定社會的責任。這兩年國際燃料價格暴漲，台電卻持續吸收大量燃料成本，為配合政府政策穩定物價一起盡力。再看今年4月東南水泥事件，民間施工事故損壞台電設備，導致高鐵供電中斷而停駛，適逢眾人返鄉連假之初，台電仍在第一時間動員大量人力，展開跨單位協調迅速搶修，當晚即搶修完成恢復通車。這些承擔、這些以民優先的精神，都是台電身為國營事業才能做到的。

台電面臨三大挑戰

台電的工作有許多是具有高度技術專業及高度風險的，無論是工程的進行或是有關電力的操作，稍有不甚，都可能造成人員傷亡或重大停電事故。因此，曾次長認為，台電當前最重要的任務就是做好風險控管及電網強韌計畫。然而，台電正面臨三大重要挑戰：第一是電源的新建（以替代舊機組），光是發電機組的新建就佔整體發電容量的50%；其次是電網規模要再成長50%；最後，則是離退及新進員工在經驗和技術上的傳承與結構性的新技能培育問題。次長憂心地說：「目前新進人員的培訓尚未成熟，如果又同時要進行電源新建、電網擴建及組織分割，台電恐怕是無法負擔的。」

所幸經過勞資雙方盡力協調奔走，今年4月行政院同意台電組織轉型展延2年實施，讓台電稍得喘息，並更專注在風險控管及電網強韌計畫等重要任務上。

合理的調整，實有必要

「有些同仁對早已熟悉的工作不願調整及改變，但為了提升公司的經營績效，合理的調整非常重要。公司非常龐大，如何能發揮綜效，解決問題，是很重要的。」曾次長表示，台電一直成立新組織來因應新的變化，而成立新組織、舊組織卻沒有解散，公司就越來越龐大，因此組織轉型變得非常重要。

組織轉型需要考慮三個層面：法令要求、因應外在環境、組織本身的慣性及負面影響如何避免。本會認為《電業法》要求台電自2017年起6-9年內須完成組織轉型，這樣的期程對台電是很大的負擔。曾次長也說到，2050年電力需求將增加超過50%，再生能源佔比將達60%~70%，火力發電則降至30%以下，代表火力發電會越來越像「輔助服務」的角色，用以配合再生能源的負載，將來台電公司在電力市場的定位，有必要重新思考。

電業角色的改變

依照國發會〈臺灣2050淨零排放路徑及策略總說明〉，2050年總發電量將達到5000億度，是目前的兩倍，因此電網的擴充以及電源的興建（包含再生能源），必須提前做好準備，淨零轉型也是我們必須面對的趨勢。曾次長對此提出新想法：電網和儲能，將會是台電未來的核心工作。水火力電廠與電網的連結將更為緊密，不再是單純以發電來營利，而會成為電網的延伸；水火力發電機組將成為支持再生能源的存在，配合儲能工具，才是全國電力發展的未來樣貌。

穩定電網的工作並非完全是電網公司的責任，而會是每個要併網的電力業者，尤其是規模大的業者必須共同承擔的；相關運作規範，也都必須完整制定出來。而未來電價訂定也很可能成為電力市場媒合的重要工具，如何提供「穩定且低碳」的電力，會是台電未來重要的價值與經營的重點。

未來組織轉型樣貌

綜觀上述，可以約略看出因應2050淨零排放的組織轉型樣貌：

• 電網可能是最主要的收入來源。
• 火力發電機組必須是穩定高綠能占比的靠山。
• 儲能將成為電源開發的一部份。
• 電力交易將是整合各項供需資源的最重要角色。
• 電力排碳係數將是未來購電策略的上位條件。

勞資合作，共創未來

吳理事長表示，台電積極開發離岸風力新能源，成立「海域風電施工處」，這是能源轉型的一部份，工會方面也樂觀其成。但在舊組織裁撤、人員轉置方面的處理，似乎還有改進的空間：例如當初「青山施工處」因任務結束而裁撤，該處人力之去留有待處理，後來「海域風電施工處」成立，才順利解決了人力轉置的問題。「海域風電施工處」主要在推動離岸風力發電計劃，但第一期計畫完成後，「海域風電施工處」又被裁撤，第二期計劃改由「再生能源處」主導，於是人力轉置問題，再次發生。後有「水力施工處」的成立，又在本會積極協處下，人力轉置問題才獲得解決。組織結構改變，勢必會產生人力重新配置的問題，而過於頻繁的改變，會使同仁身心無法安定，相關待遇也會有所變動，確實會影響同仁權益。如此，對於公司整體人力的運用，也會有浪費與效率不彰的問題。

目前台電公司已逐漸打破分工藩籬，增加組織及人力運用的彈性，這些都可幫助員工提升因應會來電力是場巨變的能力，也都是勞資雙方需互相合作的。訪談最後，曾次長再次強調，未來可以透過定期意見交流凝聚共識，希望勞資雙方能有順暢溝通，為組織轉型共同努力，共創持續進步的新世代。